Понеділок, 10 травня 2021

Суспільство

Життя прожити — не поле перейти

А вам коли-небудь підвищували зарплату в два рази?

Вчитися прийняттю рішень можна не тільки на бізнес-тренінгах, а й на успішних прикладах з минулого, вважає автор книги "" Як ми приймаємо рішення "". Не відмовляйтеся від свого винаходу, навіть якщо люди його не відразу приймають. І пам 'ятайте, що співробітників можна і потрібно стимулювати - не тільки грошима. Ось два головних уроки від Генрі Форда, який на своїй шкурі відчув, що люди - не роботи.


Генрі Форд

Як зупинити текучку кадрів

Уявіть, що перебуваєте в такій ситуації. Ваша молода компанія неймовірно успішна. Її продукт, простий, легко виготовляється завдяки винайденому вами процесу виробництва, дико популярний.

Тепер уявіть таку проблему. Вам доводиться змінювати своїх співробітників три або чотири рази на рік. Ваш відмінно налагоджений виробничий процес відлякує працівників. Вони його не виносять! Що б ви зробили?


Будь-хто, хто веде бізнес, знає, що високий показник плинності кадрів - це... ну, погано. Здатність залучати і утримувати працівників є ключем до довговічності та успіху. Як довго може виживати бізнес, якщо його кадровий склад змінюється три або чотири рази на рік?

Як людині, яка вела свій власний бізнес протягом двадцяти п 'яти років, мені є що сказати з цього приводу. Якби у мого бізнесу був такий високий показник плинності кадрів, ви думаєте, мені прийшло б в голову подвоїти зарплату?

Саме це зробив один конкретний власник бізнесу. Його ім 'я - Генрі Форд, і ми знаємо, що таке Ford Motor Company. Давайте я розповім її історію, а також - про рішення, яке прийняв Форд для порятунку своєї компанії, - про бізнес-рішення, яке журнал Fortune назвав "" найбільшим рішенням всіх часів "".

Як зробити автомобіль для простих людей

Генрі Форд заснував свою компанію 1903 року, щоб виробляти машини для "" простих людей "". Самі автомобілі вже були винайдені. У першої машини було кілька "" батьків "" (насправді це, найімовірніше, був німець Карл Бенц у 1885 році або близько того).

Але 1903 року автомобілі були елітним продуктом. Тільки багаті могли собі їх дозволити. Машини збиралися вручну, часто з індивідуальними специфікаціями. Вони також були дуже важкими, оскільки їм потрібно було витримувати тяготи здебільшого немічних доріг, по яких рухалися вози, запряжені кіньми.

Генрі Форд спростив дизайн і конструкцію автомобіля, звузив можливості вибору ("будь-який колір, який ви хочете, за умови, що він чорний") і орієнтував продажі на ринок, розрахований на споживача з низьким доходом.


І оскільки американська дорожня мережа покращилася, оскільки більше людей стали їздити на машинах, самі автомобілі могли стати легше - обставина, якою скористався Форд.

У 1913 році виробництво Форда здійснило величезний стрибок вперед. Традиційний процес ручної збірки, при якому кожен працівник виконував ряд різних завдань, щоб зібрати цілу машину, був відкинутий як неефективний.

Замість збирання в одному місці машини і працівників, які вирушали в різні місця, щоб узяти потрібні деталі, а потім поверталися назад до автомобіля, Форд встановив конвеєр.

Машину в процесі збірки тягли, штовхали або іншим способом просували вздовж лінії. Працівники стояли на одному місці, кожен виконував одне завдання. По завершенні машина пересувалася до наступної групи працівників, які виконували інше завдання.

Головний недолік конвеєра

Революційно! Більш ефективно! І спершу простіше для збирачів. Але потім вони почали втрачати відчуття того, що ціла машина створювалася їх руками. Виконання знову і знову одного і того ж завдання не приносило колишнього задоволення.

З удосконаленням конвеєра, відповідно, збільшилася і його швидкість, що швидко стало джерелом великого стресу. Працівники ледь встигали. Звідси виникла проблема високої плинності кадрів. Майже відразу ж, навчившись тому, що треба робити, працівники вирішували, що більше не хочуть тут працювати.

Тільки через рік після революційного винаходу Форда стало очевидно, що у конвеєра був величезний непередбачений недолік. Компанія Форда перебувала в нестабільному становищі. Витрати на пошук і утримання нових працівників ставали занадто великими. Продуктивність, обіцяну конвеєром, неможливо було підтримувати. Доходи і прибуток почали падати.


Мені здається цікавим те, що рішення Форда не було націлене на зміну природи конвеєра. Форд вірив у свій винахід, а прийнявши рішення, дотримувався їх.

Значить, Форду потрібно було змінити умови, в яких працювали співробітники. Зробити їх більш привабливими. Підвищення зарплати було очевидним першим кроком.

Конвеєр Генрі Форда

Що буде, якщо подвоїти зарплату?

"$5 на день" з 'явилися в той час, коли більшість конвеєрних робітників отримували близько $2,50 за день. Подвоєння зарплати не було випадковим. Форд і його радники визначили, що будь-яка менша сума не стане ефективним стимулом, а будь-яка велика сума знизить прибуток. З цією ж ініціативою був пов 'язаний графік, що складався з трьох змін на день (замість двох), що відкрило більше постійних робочих місць.

"" $5 в день "" не тільки вирішили нагальну проблему Форда. Оманливо просте рішення також посіяло насіння культури споживання, яка пронизує і навіть визначає наше життя сьогодні - на краще або на гірше. Заробляючи $5 на день, працівники Форда могли нарешті дозволити собі купити Model T, яку вони збирали.

$5 на день були тільки першою з безлічі революційних (здебільшого хороших, але в той же час спірних) заходів щодо соціалізації співробітників. Наприклад, "департамент соціалізації" "відправляв експертів додому до співробітників для спостереження, оцінки та допомоги: чим краще домашнє життя, тим краще працюють працівники. "" Англійський департамент "" Форда існував для навчання робітників-іммігрантів мові їх нової батьківщини. Це не тільки було дорогою до отримання громадянства, а й робило комунікацію на фабриці більш ефективною і менш небезпечною.

Чому вчить рішення Форда


Ось головні уроки, отримані мною з рішення Генрі Форда про $5 на день.

  • Ваші співробітники повинні отримувати оплату і відчувати себе винагородженими. Їм потрібна відчутна належна компенсація і неосяжне задоволення. Всіх людей необхідно цінувати.
  • І життя, і бізнес знаходяться в постійному русі. Вам потрібно за цим спостерігати і бути готовими адаптуватися.
  • Вам не потрібно бути генеральним директором корпорації, щоб отримати користь з прикладу Форда. Він уважно вивчав проблеми, властиві процесу виробництва автомобілів, а також наслідки різних підходів до вирішення проблем. Потім він приймав рішення і швидко їх здійснював.
  • Зосередьтеся на своїй найбільшій проблемі. Сфокусуйтеся на реальних труднощах, що стоять перед вами, а не на відволікаючих факторах.
  • Розумійте важливість людей і вплив на них вашого рішення. Дійте відповідно.
  • Завжди думайте про результат або про віддачу від вашого рішення, щоб використовувати це для мотивації себе та інших.