Понеділок, 26 жовтня 2020

Навчання

Що, та як - приходять одночасно

Втілення планів в життя: вісім стратегічних компонентів "

Велика частина планів по реалізації змін терпить невдачу. Більше 70% проектів, які розробляються для впровадження змін в компаніях, або ніколи не доходять до практичної реалізації, або на практиці приносять значно менше користі, чим планувалося.

Щоб ваш стратегічний план запрацював, треба переконатися в тому, що виконується кожен компонент цього плану, необхідний для підтримки змін і досягнення успіху. Всього цих компонентів вісім:

  • сильне керівництво;
  • сильна мотивація;
  • підготовка;
  • правильні люди;
  • правильний план дій;
  • швидкі перемоги;
  • спілкування;
  • синхронізація.

1. Сильне керівництво

Легко сидіти в комфортабельному готелі і роздумувати про майбутнє вашої компанії. Набагато важче реалізовувати прийняті раніше рішення і не відступати від намічених планів, ледве зіткнувшись з першими труднощами. А труднощі будуть. Навіть не сумнівайтеся в цьому. Може виникнути спокуса підкоригувати усі проекти. І тоді вони стануть блідими відображеннями самих себе і вже не принесуть бажаного результату. Управління змінами — це ще і управління сміливістю. Вам треба тактовно, але рішуче нагадати усім учасникам проекту, як вони приймали рішення і до яких виведень пришли.

Вам доведеться робити це знову і знову упродовж усього періоду реалізації рішення і впровадження змін.

2. Сильна мотивація

Людей треба правильно мотивувати, щоб вони були готові здійснювати зміни. Більшість співробітників зовсім не хочуть випробовувати постійний дискомфорт або миритися з погіршеннями умов роботи. Їм потрібне розуміння того, навіщо проводяться зміни — із їхньої точки зору. Підхід ніби "не можеш — навчимо, не хочеш — змусимо" нікуди не годиться.

Це означає, що плани треба складати так, щоб люди розуміли, що їх робота стане легша, простіша (наприклад, не буде простоїв, або робота стане різноманітніша, або буде більше можливостей отримати премії), що ним простіше працюватиме з клієнтами (а ті менше на них скаржитимуться і зриватимуться), і що у них буде більше можливостей вчитися і розвиватися (з подальшим просуванням по кар'єрних сходах).

Якщо у кожної людини є причина реалізовувати стратегію змін, значить, він її підтримуватиме.

3. Підготовка

Вам доводилося коли-небудь фарбувати стіни? У цьому процесі основний час віднімає зовсім не фарбування, а зачистка, нанесення шпаклювання, вирівнювання стін і т. д. Є велика спокуса усе це пропустити, відкрити банку з фарбою і почати відразу фарбувати. Усе це буде чудово — але недовго.

Через декілька тижнів почнуть проступати масляні плями, вас почнуть дратувати нерівні шви. Ще через деякий час ви раптом зрозумієте, що стіна виглядає набагато гірше, чим раніше. Цей приклад є хорошою ілюстрацією того, наскільки важлива підготовка до впровадження змін. Перш ніж впроваджувати стратегічне планування, вам треба зробити дві речі: викликати бажання цим займатися і сформувати навички, необхідні для його реалізації.

4. Правильні люди

Якщо ви працюєте в невеликій організації, то керівники вищої ланки швидше за все увійдуть до складу команди по реалізації стратегічного плану і відповідатимуть за втілення його найдрібніших деталей. У такому разі вам доведеться працювати з ними.

Якщо ваша організація більша, то, швидше за все, керівники виділять фахівців для опрацювання усіх деталей. Це буде команда по реалізації змін. Краще всього розглядати цих фахівців як "агентів змін". Можливо, ви зможете вплинути на вибір цих агентів змін, тому вам треба розробити критерії їх відбору. Для цього вам знадобляться дві ключові характеристики:

  • Правильні люди в команді по впровадженню змін.

Керівники завжди дуже зайняті. Стратегічні проекти, звичайно ж, йтимуть упереміш зі всім іншими, і це сильно заважатиме їх реалізації. Тому необхідно, щоб фахівці у вашій команді були вільні від своїх повсякденних обов'язків і могли впритул займатися стратегічними проектами. Це мають бути найбільш талановиті керівники середньої ланки в компанії, яких виділили за допомогою аналізу навичок і здібностей.

  • Виконавці.

Переконайтеся, що ці люди дійсно зможуть реалізувати задумані зміни. Якщо фахівці у вашій команді чого-небудь побоюються або виснажені, працюючи понаднормово, на межі своїх можливостей, то вони не зможуть зробити нічого нового і незвичного для них.

5. Правильний план дій

Переконайтеся, що ваш план містить:

  • чітко позначену кінцеву мету. "Нам треба підвищити рівень обслуговування клієнтів",— сказав генеральний директор. "Нам треба підвищити рівень обслуговування клієнтів",— відгукнувся регіональний менеджер. "Нам треба підвищити рівень обслуговування клієнтів",— підтвердив супервайзер. "Але у нас і так відмінний рівень обслуговування клієнтів",— подумала секретар і продовжила виконувати свої обов'язки точно так, як робила це і раніше. Занадто багато проектів страждають від того, що у них немає чітко сформульованого кінцевого результату. Якщо ви хочете поліпшити обслуговування, то що конкретно ви маєте на увазі? Що треба змінити в процесах, системі або роботі персоналу? Як це виглядатиме з обох точок зору — клієнта і фахівців? Ви маєте бути упевнені, що вам гранично ясний нинішній стан справ і зрозумілі усі кінцеві результати.
  • постійний аналіз стимулів і перешкод. У міру того як робитимуться активні дії, необхідно постійно переглядати і оновлювати список стимулів змін і перешкод. Багато змін створюють ситуації, в яких деякі люди опиняються у виграші, а інші — в програші. Вам треба стежити за реакцією "програвших", тому що вони можуть стати джерелом виникнення перешкод. До того ж, коли ви вносите зміни в складну систему, можуть з'являтися незаплановані наслідки. Військові називають це "туманом війни" і використовують цей термін для опису коректив, які сама війна вносить навіть в самий кращий план. Ви маєте бути готові у будь-який момент прийняти ситуацію, що змінилася, з тим щоб досягти поставленої мети.
  • механізми спілкування.Вам треба точно знати, що у вашому плані змін містяться численні механізми зворотного зв'язку, кожен з яких змушує вас звертати увагу на спілкування із співробітниками.

6. Швидкі перемоги

У кожної зміни у будь-якій компанії є друзі і вороги. Вороги чекають ознак тривоги, сподіваючись, що їм буде наданий шанс звести усі зміни нанівець і повернути все на круги своя.

Будь-яка зміна повинна швидко і ясно продемонструвати переваги нововведень, інакше будь-який ентузіазм скоро згасне. Краще відразу визначити, чого можна швидко досягти і які дії відразу ж принесуть явно видимі вигоди. Це і будуть ваші швидкі перемоги. Вам необхідно визначити, як ви можете добитися цього. У вашій команді має бути людина, що безпосередньо відповідає за реалізацію швидких перемог. Як тільки ви їх доб'єтеся, треба відразу ж про них усі повідомити.

7. Процес спілкування

Під час реалізації змін процес спілкування з рядовими співробітниками часто поставлений з рук геть погано. Керівництво поширює нудні бюлетені, інформація в яких сильно відстає від чуток. Люди скаржаться, що їм або майже нічого не сказали, або, навпаки, закидали нагадуваннями і повідомленнями.

Головне -

з'ясувати, про що працівники хочуть знати, і дати їм можливість внести свій вклад в загальну справу (наприклад, запропонувати свої ідеї). Продовжуйте збирати інформацію, з'ясовуйте, яка інформація працюють і на які точки краще натиснути, щоб отримати швидкий результат. До того ж ви можете особисто поговорити з представниками різних рівнів корпоративної ієрархії. Ставте питання працівникам біля ксероксу, біля автомата з кавою, на кухні і т. д : "Що вам сподобалося"?, "Що вам здалося корисним"?, "Про що б ви хотіли почути більше"?. Вони висловлять вам масу ідей. Використайте цю інформацію.

8. Синхронізація

Усі зміни треба синхронізувати. Є три способи зробити це :

  • Моделювання поведінки. Кожен за свою професійну кар'єру пережив масу змін. Якісь з них приживаються, якісь — ні. Перш ніж викладатися по повній, люди мають бути упевнені, що прийдешні зміни дійсно стануться. Оцінити це краще всього можна постеживши за діями керівників. Якщо вони говорять одне, а роблять інше, значить, усім можна розслабитися — все залишиться на своїх місцях. Проте якщо керівництво показує приклад і саме змінює свою поведінку, значить, треба повторювати за ними.
  • Критерії обліку оцінки. Критерії обліку і оцінки допомагають зосередити увагу на меті. Все, що оцінюється, опиняється в центрі уваги — решта перебуває на периферії. Отже, вам треба пов'язати результати, яких вимагає план реалізації змін, з критеріями обліку і оцінки на кожному ієрархічному рівні. Це — найпотужніший спосіб синхронізувати зміни. Розробка критеріїв обліку і оцінки — справа команди по впровадженню змінам.
  • Винагорода. Якщо оцінка і облік розставляють акценти, то винагорода ставить потрібні вам речі на перше місце. Премії не варто встановлювати раз і назавжди — їх варто використати як стимул для зміни поведінки. Якщо ви зацікавлені в короткостроковому, але потужному заохоченні, яке сформує нові моделі поведінки, то вам треба переконатися, що

ці заохочення подобаються самим співробітникам. Нехай вони самі їх і розроблять. Наприклад, якщо ви хочете винагородити якого-небудь співробітника за його поведінку, попросите групу його колег сформулювати, що вони хотіли б отримати — зрозуміло, в межах можливого. Ви також можете попросити їх встановити правила винагороди відповідно до деяких параметрів.