П'ятниця, 23 жовтня 2020

Навчання

Що, та як - приходять одночасно

Управління реалізацією управлінського рішення

Управління виконавською діяльністю при реалізації рішення виступає у виді

чотирьох взаємозв'язаних операцій:

  • спостереження і моніторинг діяльності виконавців;
  • облік і контроль проміжних результатів;
  • регулювання дій виконавців;
  • коригування рішення.

1. Спостереження і моніторинг діяльності виконавців. Для керівника цей початок процесу управління реалізацією рішення, здійснюване на основі отриманої інформації про хід цього процесу і вивчення досягнутих проміжних результатів, аналізу тих, що сталися і передбачення відхилень, що настають, від заданого в рішенні режиму.

Обов'язком виконавців є здійснення своїх дій у рамках передбаченого в рішенні варіанту досягнення мети. Але усередині цих обмежень співробітники мають

достатній простір для прояву ініціативи і самостійності. Вони вносять власний творчий вклад в способи і послідовність застосування використовуваних засобів, в підходи до дії на несприятливі умови, до посилення сприятливих умов і перетворення предметів обробки в предмети споживання.

Ініціатива виконавців повинна грунтуватися на глибокому знанні справи і ситуації, що складається. Прояв же самостійності без глибокого розуміння того, що відбувається відгукнеться серйозними і навіть згубними для справи наслідками (як слон в посудній крамниці). Тому керівникам процесу реалізації рішення необхідно

спостерігати за виконавською діяльністю, причому не обмежуючись постійним або періодичним спостереженням ходу роботи. Слід використати і інші джерела інформації. Час, що відводиться на спостереження, і міру уваги до нього залежать від сумлінності і компетентності учасників реалізації рішення, успішності виконання завдань і складності ситуації, що складається.

Недостатня увага до роботи виконавців нерідко знижує їх активність і результативність дій, веде до забуття досягнутих домовленостей, навіть втрати почуття відповідальності за доручену справу. Виконавці часто розцінюють факт малої до них уваги як втрату керівником інтересу до цієї справи і до них самих. А це, природно, гасить їх старанність виконання завдання. Іноді сама присутність керівника, факт його зацікавленої уваги веде до значного поліпшення справи, зростання продуктивності праці виконавців, зниження витрат і ефективнішого використання ресурсів.

Якщо спостереження переростає в моніторинг, тобто стає системним вивченням стану керованого об'єкту, із зіставленням проміжних результатів, то на перше місце виходить

якість аналізу інформації, що поступає. Методами ретельної обробки інформації служать підходи: інтеграційний, ситуаційний, функціональний, функціонально-вартісною і що об'єднує їх системний:

  • Інтеграційний підхід виявляє взаємозв'язок подій, що відбуваються, для поліпшення знань про їх взаємовплив і взаємодію. Він дає можливість вжити заходи для підвищення якості процесу реалізації рішення.
  • Ситуаційний підхід дозволяє точніше розраховувати придатність вживаних засобів і методів дії в тій або іншій конкретній ситуації, повніше пристосовувати використовуваний варіант досягнення мети до реальних умов обстановки, що складається, забезпечувати максимальну адаптацію до неї.
  • Функціональний підхід розглядає процес реалізації рішення як сукупність функцій, необхідних для своєчасного досягнення найкращого результату. Це дозволяє знаходити такі виконавчі дії і взаємозв'язки, які значно підвищують віддачу від витрат.
  • Функціонально-вартісною підхід при аналізі процесу, що почався, реалізації рішення дає можливість забезпечити найкраще співвідношення між отримуваним практичним результатом і сукупними витратами.
  • Системний підхід пов'язує усі ці і інші підходи в єдине ціле для забезпечення своєчасного і найбільш ефективного досягнення наміченого в рішенні результату. Це дозволяє робити досить точну оцінку того, що досягається, його порівняння з тим, що було передбачено в рішенні, тобто підготувати процеси обліку і контролю проміжних результатів.

2. Облік і контроль проміжних результатів. Облік і контроль покликані на основі використання каналів зворотного зв'язку формувати вірну картину ходу реалізації рішення і порівнювати її з наміченою в рішенні.

Облік виступає як фіксація фактичного стану справ, кількісне і якісне відображення досягнутого, збір і узагальнення даних зворотного зв'язку (у тому числі звітних відомостей виконавців) для складання повного уявлення про поточний стан реалізації рішення.

Контроль — це одна з основних функцій управління, що є виміром, аналізом і оцінкою досягнутого, його порівнянням з тим, що передбачено в рішенні, для забезпечення надійності, своєчасності і ефективності намічених в меті проміжних результатів. Контроль є складним інструментом управлінської дії і дієвим засобом стимулювання діяльності виконавців. Тут використовуються відомості, підготовлені аналізом спостережень і зафіксовані в процесі обліку.

Метою контролю є

своєчасне виявлення відхилень, слабких місць, нерозпорядливості і оперативне їх усунення, приведення процесу реалізації рішення до норми. Необхідним компонентом контролю служить оцінка здібностей виконавців, їх ініціативності, реальних досягнень, а також аналіз промахів і помилок. Це допомагає в подальшому більш повно і точно використати реальні можливості кожної людини.

Контроль може проводитися по усьому процесу реалізації або здійснюватися в

ключових моментах виконавської діяльності — досягаються

проміжних результатах. Разом з перевіркою якості цих результатів і оцінкою ефективності їх досягнення контроль виявляє перешкоди і сприятливі обставини зовнішнього середовища, які чинять помітну дію на процес досягнення мети. Це дає можливість встановити причини відхилення процесу виконання від заданого стану, скласти прогноз розвитку подій, накреслити заходи по приведенню ситуації до норми шляхом надання додаткової допомоги резервними засобами і рекомендаціями досвідчених фахівців, зміною складу і структури апарату виконання, а також об'єму його повноважень, додатковим стимулюванням успішних управлінців.

Ефективність контролю підвищується

своєчасним його проведенням, перевіркою дотримання термінів досягнення намічених результатів. Дуже важлива особиста участь керівників в контролі, оскільки живий контакт з виконавцями підвищує їх відповідальність, підкреслює важливість виконуваної справи, піднімає престиж самого рішення.

Велику допомогу керівникові може надати

контролююча роль споживачів майбутніх результатів виконання рішення, які детально і зацікавлено стежать за ходом і перипетіями його реалізації. По каналах зворотного зв'язку вони можуть давати керівникам цінну, своєчасну і точну інформацію, пропозиції, що заслуговують на увагу, і рекомендації, які не можна ігнорувати.

Результати контролю дають обгрунтування для коригування дій виконавців, регулювання їх діяльності у напрямі якнайшвидшого і повноцінного досягнення спільної мети, наміченої в рішенні.

3. Регулювання дій виконавців. Воно виступає як власне управління процесом реалізації рішення шляхом перекладу зусиль підлеглих в потрібне русло.

Проте питання про необхідність, міру і способи втручання керівника в дії виконавців є складним і спірним.

Таке втручання є зайвим і навіть шкідливим, коли виконавці добре справляються із справою і не просять про допомогу. Але якщо результати виконання відстають від завдань, а виконання доручень провалюється, то стає необхідним своєчасне коригування їх дій і навіть оперативне втручання для запобігання зриву реалізації усього рішення.

Іноді виконавці самі поводяться з проханнями про допомогу, і ці прохання повинні розглядатися

швидко, уважно і зацікавлено. Звичайно, потрібна перевірка обгрунтованості такого прохання, але реагування на неї з боку керівника є обов'язковим. Якщо ж без допомоги керівника реалізація рішення знаходиться під загрозою зриву, починає відхилятися від наміченого або сильно сповільнюватися, регулююча дія керівництва перетворюється на необхідний компонент процесу досягнення мети.

Важливе значення має і необхідність

загальній координації діяльності усієї безлічі виконавців, узгодження їх зусиль за часом і результатам, щоб з великої різноманітності виконуваних дій вийшов потрібний кінцевий результат, що відповідає запланованому в рішенні.

Досвід показує, що надмірна регламентація і дріб'язкова опіка виконавців приносять більше шкоди, ніж користі, віднімає у них самостійність, сковує ініціативу, гасить активність. У регулюванні діяльності виконавців краще всього допомагає

розумна міра втручання вищестоящого керівництва, залежна від конкретних умов і підготовленості виконавців. Цей захід визначається у кожному конкретному випадку відповідно до реального ходу роботи і її проміжних результатів.

Психологічно регулювання діяльності виконавців потрібне тільки тоді, коли вони самі відчувають, що його потребують. І виступати це регулювання повинне не як нав'язане зверху, а як виконання їх власного прохання і, можливо, невисловленої надії. Тому регулювання діяльності виконавців повинне проводитися тільки при необхідності, коли явно видно, що без нього реалізація рішення затримується, спотворюється, йде убік. Але у будь-якому випадку потрібна сувора виконавська дисципліна, навіть використання диктату керівника в ім'я найкращого досягнення наміченого результату.

Велику користь приносить

оперативне застосування по ходу реалізації рішення заходів заохочення і покарання. Це помітно стимулює позитивну активність виконавців, забезпечує продуктивнішу роботу і її високу якість.

4. Коригування рішення. Контроль за реалізацією рішення грає роль інструменту виявлення помилок і вад в їх змісті. При їх виявленні виникає необхідність внесення у виконуване рішення змін, поправок і уточнень, тобто

коригування його змісту. Це особливо важливо, коли вживані засоби не виправдовують надії, виникають непередбачені перешкоди і протидії, втрачаються наявні можливості і наростає небезпека настання негативних наслідків, тобто коли зусилля виконавців не приносять очікуваних результатів.

Керівники і розробники рішень, що здійснюють "авторський нагляд", починають більш повно і точно уявляти собі шлях досягнення мети, що залишився, ясніше бачити необхідність певних уточнень, які треба вносити в рішення. З урахуванням цих обставин керівник і розробники рішення приступають до

коригуванню змісту рішення, яка враховує нові знання про засоби і умови обстановки, варіанті дій і про результати, що досягаються. Тим самим коригування рішення продовжує процес формування його змісту, що виражається в уточненнях, що вносяться, і поправках.

Найбільш складним є питання про заміну виконавців. Вірне правило "коней на переправі не міняють" вимагає конкретизації, обліку особливостей ситуації, що складається. Ні в якому разі в рішенні не можна замінювати запланований результат, поставлену мету, оскільки така заміна означає фактичну відміну старого рішення і прийняття нового з усіма необхідними процедурами.

Свого часу була досить широко поширена порочна практика "коригування плану у бік його зменшення", яка маскувала фактичний зрив реалізації прийнятого рішення, замінювала його іншим, легшим. Розумне коригування рішення не міняє його змісту, оскільки мета залишається колишньою і зберігаються використовувані засоби її досягнення. Міняються найчастіше деталі варіанту дій відповідно до змін умов обстановки. Таке коригування може тривати до моменту повної реалізації рішення, практичного здійснення наміченого.

Коли намічений в рішенні кінцевий результат досягнутий, відомості про нього мають бути своєчасно передані у вищестоящий орган для його аналізу на більш високому ступені управлінської ієрархії. Розробники ж цього рішення детальніше вивчають отриманий результат і формулюють виведення для сьогодення і майбутнього.