Понеділок, 19 жовтня 2020

Навчання

Що, та як - приходять одночасно

Способи рішення типових проблем в системах оплати праці

Одна з причин низької ефективності будь-якої організації полягає у відсутності системи оплати праці, орієнтованої на потрібний власникам результат. Питання оплати праці безпосередньо пов'язане з управлінням людськими ресурсами. Ця область взаємодії власників з найманими менеджерами є найбільш проблемною. Перші з них частенько займають позицію «ми і так платимо надто багато", а персонал при цьому вважає себе недооціненим.

Як це не дивно, але у більшості компаній співробітники не знають, за що саме вони отримують винагороду, у тому числі грошове. В результаті демотивированний персонал виконує масу дій, що імітують бурхливу діяльність. Люди не бачать зв'язку між власним заробітком і цілями організації. У роботі такої компанії багато показників-слів і катастрофічно мало показників-цифр. Іноді цифри підміняються емоціями, особистими думками і суб'єктивними оцінками. Якщо в компанії відсутня система мотивації на результат, розмови із співробітниками матимуть характер умовлянь.

Якщо стоїть завдання отримати конкретний результат, рекомендується:

  • Розробити інструменти для досягнення необхідних показників і впровадити їх в повсякденну практику.
  • Розробити і впровадити систему мотивації персоналу, «прив'язану" до конкретних цифр і показників, тобто результатам.

Галузі і ринки розрізняються між собою в питаннях оплати праці. Не існує «золотого правила" або єдино «вірного" мотиваційного рішення. Є рішення оптимальне для цієї компанії в даний момент часу. Проте існують базові універсальні підходи до формування системи преміювання.

Перше місце по важливості співробітники віддають наявності конкретній, простій і зрозумілій системі нарахування зароблених грошей. Вона має бути прямо і недвозначно пов'язана з результатами діяльності конкретної людини або структурного підрозділу, в якому він працює, а в цілому — з результативністю компанії.

Людський чинник може згубити будь-який, навіть найуспішніший почин. Тому до впровадження схеми мотивації треба підходити обдумано, ретельно прорахувавши і змоделювавши схему; розрахувавши, коли і який доход отримає співробітник. Особливу увагу слід приділити крайнім варіантам мотиваційної схеми: який буде доход, коли результати роботи мінімальні і максимальні.

Розглянемо типові помилки при розробці і впровадженні схем оплати праці.

1. Витрати на фонд оплати праці (ФОП) приростають швидше, ніж прибуток

Помилка виникає в за відсутності прогнозу розвитку компанії і приросту. На старті, як правило, власник займає позицію «ви тільки зробіть, я за все заплачу", не співвідносивши можливий рівень заробітку з поставленими завданнями. В результаті при досягненні співробітниками результату власник часто відмовляється виконувати свої зобов'язання, оскільки на його думку, зусилля персоналу не коштують такої компенсації. Так формується конфлікт як з боку власників («співробітники хочуть надто багато"), так і з боку персоналу («власники не виконують узятих на себе зобов'язань").

Рекомендація: прогнозування різних варіантів виконання плану (песимістичний, очікуваний, оптимістичний варіанти) і визначення суми виплат персоналу при кожному з варіантів. Можливе визначення градацій виконання плану. Наприклад — виконано 95-100% завдань — співробітник отримує 100% премії; при виконанні 85-94% завдань — співробітник отримує 80% премії; при виконанні менше 50% — співробітник отримує 0.

Особливу увагу треба звернути на ситуацію, в якій прибуток може мати негативний тренд, а витрати на ФОП — позитивного. В цьому випадку прибуток компанії перестає покривати існуючі витрати, у тому числі на ФОП. Це створює фінансові риски і ставить під загрозу існування бізнесу. Проблема криється в тому, що багато компаній (особливо малого бізнесу) не мають елементарних економічних знань і частенько не в змозі розрахувати такі показники, як «норма прибутку" і навіть «собівартість", не кажучи вже про аналіз співвідношення вказаних трендів.

Рекомендація: підготовка бюджету доходів/витрат, навчання із загальних питань бюджетування.

2. Пряма залежність доходу від об'єму продажів (наприклад, премія = % від продажів)

Також не є економічно доцільною в довгостроковій перспективі і може існувати лише на етапі старту бізнесу. З точки зору власників немає сенсу нескінченно нарощувати об'єм заробітної плати в прямому співвідношенні із зростанням бізнесу. Ці витрати після досягнення і фіксації долі на ринку втрачають мотиваційний ефект і перетворюються на збитки. Позиція власника така: «навіщо таке зростання витрат на ФОП"? Вона справедлива, тому що економічно доцільніше буде, якщо зростання доходності випереджатиме зростання витрат на ФОП.

Крім того, у міру зростання компанії виникає необхідність мотивування персоналу на інші показники (часто відразу на декілька). Тому досягши стабільних економічних показників часто відбувається зміна схеми оплати — наприклад перехід на оплату на основі KPI.

Рекомендація: додати в схему додаткові показники, у міру розвитку компанії перехід на схему оплати на основі KPI.

3. На розмір премії впливає занадто мало або надто багато показників

У міру розвитку і ускладнення організації більшість компаній приходять до розуміння, що персонал має бути замотивирован більше, ніж на один результат (наприклад, на об'єм продажів).Як правило, одного показника недостатньо для оцінки ефективності роботи співробітника. Більшість персоналу і підрозділів одночасно беруть участь в досягненні мінімум трьох цілей (результатів). Тому один показник ніяк не може відбивати усе різноманіття процесів, що відбуваються.

Як виділити додаткові важливі індикатори? Виникає спокуса усі розроблені показники оцінки ефективності використати в системі оплати одного співробітника. Схема виходить громіздка і незрозуміла персоналу. Ефективність її невисока.

Рекомендація: детально пропрацювати ключові показники компанії, визначити показники для організації в цілому і провести декомпозицію (дроблення) цих показників на показники структурних підрозділів. За допомогою мозкового штурму, стратегічній сесії з подальшим експертним обговоренням або за допомогою залучення зовнішнього експерта з «незамиленим" поглядом можна максимально точно ідентифікувати свої показники ефективності.

4. Невідповідність системи оплати цілям компанії

Персонал може бути замотивирован на досягнення результатів, абсолютно не потрібних організації. Це може здатися дивним, але у багатьох компаніях відсутні вимірні цілі роботи. Більшість формулювань, які компанії приймають за цілі, можна охарактеризувати як цільові орієнтири, напрями роботи і навіть мріяння. Абстрактне формулювання цілей призводить до нерозуміння співробітниками поставлених перед ними завдань, а також їх важливості. На ділі це означає втрату грошей в кожному процесі. Такі невидимі витрати можуть складати до 50% грошових втрат.

Рекомендація: розробити стратегічне бачення розвитку компанії, визначити цілі по SMART і максимально точно ідентифікувати KPI.

5. Часта зміна схем мотивації на основі KPI

Коли нова система оплати праці розроблена, необхідно довести інформацію про неї до персоналу і переконатися, що співробітники її зрозуміли. Знадобиться деякий час для того, щоб працівники звикли до неї і прийняли її остаточно. Як правило, цей період складає 3-6 місяців. Тому не рекомендується вносити зміни в схему оплати частіше, ніж раз на півроку — персонал просто не встигне її зрозуміти. Оптимальним є внесення змін до схем за підсумками року. У цей період можна оцінити результат за рік і сформулювати нові цілі. З цієї причини з схеми, можливо, доведеться виключити якісь показники і додати нові. Можливо зазнає зміни і сама мотиваційна формула.

Рекомендація: вносити коригування в систему оплати раз на рік. У ряді випадків, особливо в стартапах, необхідно проводити аудит ефективності системи мотивації і проводити коригування двічі в рік.

6. Неправильна реалізація розробленої системи оплати праці

Системний і комплексний підхід до впровадження системи оплати праці в компанії є провідним чинником успіху мотиваційного проекту. Ідеальний варіант — нова система оплати впроваджується відразу в усіх підрозділах, а співробітникам роз'яснюється суть змін, що сталися з системою оплати, і гідності нової схеми.

Оплата праці є найвідчутнішою для персоналу темою. Співробітники завжди з недовірою і побоюванням відносяться до будь-яких змін в цій області. Необхідно переконатися, що система оплати зрозуміла як мінімум на рівні керівників підрозділів. Якщо цього не сталося, потрібно або внесення коригувань в схему на основі зворотного зв'язку від співробітників (що свідчить про неякісне і недостатнє опрацювання на етапі розробки), або проведенні додаткових роз'яснень. Як тільки у співробітників виникне дефіцит інформації, вони тут же заповнять його різними демотивирующими чутками («нас хочуть позбавити останнього"), що лякають. Як правило, ці домисли не мають ніякого відношення до реальності.

До впровадження системи слід підходити не менш уважно, чим до її розробки. Неправильно впроваджена схема може дискредитувати усю ідею переходу організації на ефективнішу систему оплати праці. Це також приведе до зниження результативності, недовірі співробітників до будь-кого нововведення, а також втраті грошей і часу. У новій схемі дійсно ефективно працюючі співробітники починають отримувати більше, а отже — працювати краще.

Рекомендація: підготовка детального плану розробки і впровадження нової системи оплати праці. Ознайомлення з цим планом ключового персоналу і постійне інформування його про хід реалізації проекту, дотримується плану впровадження.

7. Ігнорування мотиваторов персоналу

Кожен співробітник має свої власні міркування (часто неусвідомлені) про те, що примушує або може змусити працювати його більше інтенсивно. Керівникам корисно мати цю інформацію — інакше можна запропонувати співробітникові стимули, які для нього не матимуть значення. Наприклад, якщо співробітник мріє про просування по кар'єрних сходах або про визнання його заслуг компанією, підвищення заробітної плати не змусить його працювати ефективніше і не сформує лояльність.

Рекомендація: виявити мотиватори співробітників і привести систему оплати у відповідність з ними. Ідеально, якщо ви зможете запропонувати персональне рішення кожному, хоч би на рівні вищого менеджменту.

8. Відсутність у співробітника можливості впливати на показники його доходу

Поширеною помилкою є включення в систему оплати співробітника показників, на якого він не впливає. Наприклад, у виробничо-торговій компанії, окрім показника «виконання плану продажів", менеджер по продажах також мотивується на показник «якість продукції", на який він вплинути не може. В цьому випадку цей показник буде демотивировать працівника.

Рекомендація: провести аудит існуючих схем оплати і виключити з них такі показники.

9. Доход істотно перевищує реальну ринкову вартість співробітника

Ситуація часто виникає в результаті співбесіди, коли кандидатові вдалося отримати більше ніж среднериночную заробітну плату. Організація повинна набувати, в першу чергу, досвіду і навички. Вам потрібна людина, що володіє компетенціями і уміє робити те, що треба організації. Як правило, все вирішується за підсумками проходження випробувального терміну і з таким співробітником розлучаються.

Рекомендація: як можна точніше знать, що за люди вам потрібні, мати написані вимоги до кандидата. Професійне проведення співбесіди можливе у декілька етапів з поглибленим інтерв'ю (особливо для ключових позицій).

10. Доход залежить від суб'єктивної оцінки керівника

Ця ситуація часто зустрічається в компаніях з фіксованими оплатами і додатковим преміюванням. В цьому випадку премія може залежати просто від гарного настрою керівника, його доброго розташування або хороших стосунків з окремими співробітниками. Такий підхід формує клановость в організації. Персонал відноситиметься до таких виплат як до нестабільних, розуміючи, що сьогодні «просто повезло". Такий підхід не сприяє лояльності співробітників і шкодить усій компанії. Він демотивирует персонал, що залишився «за бортом".

Рекомендація: розробити положення про преміювання із зрозумілими критеріями нарахування премій.

11. Невиконання зобов'язань працедавцем перед працівником

Зустрічається в компаніях, орієнтованих на короткостроковий результат, або в галузях з високою плинністю кадрів. У усіх інших випадках характеризує міру зрілості і відповідальності власника. Може виникати в результаті помилки в розрахунках, коли гарантований персоналу об'єм зобов'язань перевищує можливості організації. У результаті ця інформація потрапить на ринок і завдасть збитку репутації власників і іміджу організації.

Рекомендація: професійне і відповідальне відношення до власної справи. Ретельна організація роботи і планування ключових показників.

***

Як правило, в створенні системи стимулювання беруть участь представники фінансового, економічного і HR підрозділів. Доцільно на період розробки і впровадження залучення зовнішнього консультанта/експерта, який з боку бачить достоїнства і недоліки ситуації, що склалася в компанії, на даний момент часу, допоможе виробити оптимальну модель оплати праці і адмініструвати розробку і впровадження проекту. При цьому головним двигуном проекту має бути генеральний директор або власник бізнесу. Його завдання — постійно здійснювати моніторинг за розробкою і впровадженням проекту, щоб здолати психологічну інерцію персоналу і відкат назад.

Розробка системи мотивації в компанії чисельністю до 300 чоловік займає близько місяця. Впровадження займає ще 3 місяці.Пам'ятайте: зрештою, заробітна плата повинна відбивати продуктивність, якість і ефективність праці.