Середа, 02 грудня 2020

Навчання

Що, та як - приходять одночасно

Шість міфів відносно заробітної плати

Автор:

Джеффри Пфайфер (

Jeffrey Pfeiffer)

професор організаційної поведінки Стендфордской школи бізнесу, партнер

McKinsey & Company.

Матеріал публікується в скороченому і адаптованому перекладі з англійського.

Щодня керівникам доводиться приймати рішення з приводу заробітної плати, причому в обстановці, що постійно міняється. У міру того, як все більше число компаній поступово переходить від твердих окладів до інших форм оплати, на менеджерів з усіх боків сиплються поради про те, як робити це якнайкраще.

На жаль, багато подібних рекомендацій виявляються невірними. Дійсно, багато положень, що стосуються заробітної плати, продиктовані звичайним здоровим глуздом або висунені в ході публічних дискусій, вводять людей в оману, або просто помилкові. В результаті у бізнесменів формуються невірні уявлення про те, як треба платити людям зарплату і чому це потрібно робити саме так. Зокрема, вони керуються шістьма небезпечними міфами відносно заробітної плати.

  • Міф 1: ставки заробітної плати і витрати на робочу силу — це одне і те ж.
  • Міф 2: зниження ставок заробітної плати зменшує витрати на робочу силу.
  • Міф 3: витрати на робочу силу складають значну частину загальних витрат компанії.
  • Міф 4: скорочення витрат на робочу силу забезпечує значні і стабільні переваги в конкурентній боротьбі.
  • Міф 5: індивідуальні заохочувальні виплати покращують виробничі показники.
  • Міф 6: люди працюють, передусім, заради грошей.

У цій публікації ми пояснимо, чому ці міфи так широко поширені; розглянемо, де і коли вони вводять менеджерів в оману, а також запропонуємо керівникам продуктивніші ідеї відносно форм зарплати.

***

Щодня керівникам організацій доводиться приймати рішення відносно заробітної плати. Чи повинні вони коригувати прийняту в компанії систему оплати праці, щоб заохочувати певний тип поведінки? Чи слід їм наймати консультантів, щоб ті допомогли їм створити систему оплати з урахуванням результатів роботи? Яке підвищення можна вважати допустимим?

Якщо говорити узагальнено, усі ці різноманітні питання можна звести до чотирьох ключовим, таким, що стосується оплати праці:

  • скільки платити співробітникам?
  • наскільки велика має бути доля грошових виплат у рамках загальної винагороди?
  • наскільки серйозними мають бути спроби стримування ставок заробітної плати;
  • чи треба вводити систему індивідуальних стимулів з урахуванням відмінностей в продуктивності і якості виконання роботи, і якщо так, то наскільки істотними мають бути ці стимули?

Усім відомо, наскільки важливі питання, що стосуються заробітної плати, і приймати рішення по них керівники повинні самі, делегувати повноваження тут нікому не можна. Процес формування заробітної плати — і в теорії, і на практиці — знаходиться в стані безперервної зміни. Рішення з приводу форм винагороди керівники вимушені приймати в обстановці, що постійно міняється, при цьому на них з усіх боків сиплються поради про те, як робити це якнайкраще, щоб підтримувати стабільність.

На жаль, багато подібних рекомендацій виявляються невірними. Деякі положення, що стосуються заробітної плати, продиктовані звичайним здоровим глуздом або висунені в ході публічних дискусій, сьогодні вводять людей в оману, або просто помилкові, або те і інше одночасно. В результаті у бізнесменів формуються невірні уявлення про те, як треба платити людям зарплату і чому це потрібно робити саме так. Зокрема, зазвичай вони вірять в шість небезпечних міфів відносно заробітної плати, шість вигадок, які чомусь приймають за правду.

Чому ці міфи існують

10 жовтня 1997 р. газета

Wall Street Journal опублікувала статтю, що виражає здивування у зв'язку з тим, що «усупереч тенденціям ринку"

Motorola зібралася будувати завод по виробництву стільникових телефонів в Німеччині, незважаючи на добре відому «дорожнечу" німецької робочої сили. Газета не самотня в подібній оцінці рішень, що стосуються оплати праці. Журнал

Economist теж публікував статті відносно «високої вартості" німецької робочої сили, в якості підтвердження приводячи ставки заробітної плати, разом з різними додатковими виплатами що перевищують 30 дол. в годину. Семантична і смислова плутанина — ототожнення ставок заробітної плати з витратами на робочу силу, постійно присутня і в діловій журналістиці, і в щоденних дискусіях, не дозволяє менеджерам побачити різницю між ними. А якщо ці два поняття здаються еквівалентними, то набувають сенсу і пов'язаних з ними міфів відносно витрат на робочу силу. Насправді, звичайно, ставки заробітної плати і витрати на робочу силу — це абсолютно різні речі. Ставка заробітної плати — ця просто повна платня, поділена на робочий час, тоді як витрати на робочу силу визначаються з урахуванням продуктивності праці. Саме тому витрати на робочу силу на другому комплексі міні-заводів виявилися нижчі, ніж на першому, хоча ставки заробітної плати на нім були вищі. Другий комплекс випускав більше сталі, причому робив це швидше і краще.

Ще одна причина живучості помилок відносно ставок зарплати і витрат на робочу силу полягає в тому, що ставки заробітної плати — дуже зручний об'єкт дії для керівників, що збираються здійснити ті або інші зміни. Це наочні величини, і їх легко порівнювати із зарплатами, що виплачуються конкурентами або на аналогічних підприємствах в інших частинах світу. Крім того, частенько ставки заробітної плати виглядають як найбільш «слухняна" фінансова змінна компанії. Здається, що набагато легше і швидше скоротити заробітну плату, ніж регулювати витрати іншими способами, наприклад, шляхом реструктуризації виробничих процесів, зміни корпоративної культури або зміни дизайну виробів. І оскільки витрати на робочу силу виглядають найзручнішим підручним важелем, менеджери помилково вважають, що цей важіль і найдієвіший.

Що стосується міфів про те, що системи оплати з індивідуальним стимулюванням будять творчий потенціал і прагнення до збільшення продуктивності і що найсильніша мотивація — грошова, тут ми також вимушені не погодитися з економічною теорією. Говорячи конкретніше, ми вважаємо неправильною ту економічну модель людської поведінки, яка широко викладається учням у бізнес-школах і підноситься в пресі як істинна. Ця модель припускає, що поведінка людини раціональна, тобто визначається найповнішою інформацією, доступною індивідуумові в даний момент, і будується так, щоб він міг досягти максимального особистого інтересу. Згідно цієї моделі, люди беруться до роботи і вирішують, скільки сил можна на неї витратити, виходячи з розміру очікуваної фінансової винагороди. І якщо плата не адекватна роботі, то, згідно цієї теорії, індивідууми не приділятимуть такій роботі досить уваги і енергії.

Усі ці економічні моделі розглядають роботу як справа важка і осоружна, тому мається на увазі, що змусити людей працювати можна виключно за посередництва деякої комбінації винагород і санкцій. Ми діємо згідно з цими теоріями, і нашими власними діями викликаємо в інших людях той тип поведінки, якої чекаємо. Якщо ми вважаємо, що люди наполегливо працюють тільки за певну винагороду, і забезпечуємо ним таку винагороду, ми, таким чином, ставимо їх в умови, коли вони і справді працюватимуть тільки за винагороду. Якщо ми вважаємо, що на цих людей не можна покластися і їх необхідно постійно контролювати, то для них це стане сигналом, що їм не довіряють, і цій думці вони, швидше за все, відповідатимуть.

Ці ідеї настільки живучі у впливових колах ділового співтовариства, що доводиться мало не уникати спілкування, щоб не потрапити під їх дію. Можливо, саме тому багато компаній, відомих своєю прихильністю принципам довіри, взаємної поваги і істинної децентралізації в області управління, такі як

AES

Lincoln

Electric

Men's

Wearhouse

SAS

Institute

ServiceMaster

Southwest

Airlines і

Whole

Foods

Market, не дуже охоче беруть на роботу випускників відомих шкіл бізнесу.

Нарешті, є ще один чинник, який допомагає увічнювати усі ці міфи: ціла армія консультантів з питань оплати праці. На жаль, у цій галузі консалтингу існує безліч своїх причин підтримувати віру в ці міфи. По-перше, хоча деякі з цих консалтингових фірм нещодавно розширили асортимент своїх послуг, основним напрямом їх діяльності все ж залишаються питання оплати праці. Визнання того факту, що роботу організації можна поліпшити якимсь іншим способом, ніж зміною системи винагород, навіть якщо це підтверджується практикою, було б, ймовірно, занадто самовідданим кроком з боку цих фірм.

По-друге, якщо керівникам компаній простіше змінювати механізми винагороди, ніж корпоративну культуру, організацію виробничих процесів і рівень довіри і взаємоповагу, існуючу в ній, то це лише полегшує роботу консультантів. Таким чином, і консультанти по проблемах оплати праці, і їх клієнти спокушаються очевидною швидкістю і легкістю, з якою можуть бути реалізовані зміни системи винагороди.

По-третє, іноді зміни в системі оплати, зроблені на швидку руку, породжують нові проблеми, і тоді консультанти продовжують роботу, вирішуючи вже їх.

Від міфу до реальності: якщо звернутися до фактів

Засоби масової інформації заповнені звітами компаній, що намагаються скоротити свої витрати на робочу силу шляхом звільнення співробітників, переміщення виробництва в регіони з нижчими ставками заробітної плати, заморожування її, або що використовують в тій чи іншій мірі усе вищеперелічене. Навіть американські виготівники одягу дотримуються тієї думки, що витрати на робочу силу — не найголовніший чинник прибутковості. Компанії, працюючі в цій галузі, взагалі кажучи, намагаються знайти місця, де почасова плата була б низькою. Але ж доля оплати праці складає лише 15% від загальних витрат на виробництво однієї пари джинсів, а при виробництві одного чоловічого костюма на оплату праці йде всього біля 12,5 дол.

Існують також переконливі докази, спростувальні міф про те, що конкуренція у сфері витрат на робочу силу може забезпечити скільки-небудь стійку перевагу. Далеко не ходитимемо за прикладами. Якось я прийшов у великий універмаг, що торгує товарами за пониженими цінами, зі списком необхідних покупок. Мені пощастило відразу ж знайти помічника продавця, і я запитав його, де у них знаходиться товар, що значився першим в моєму списку. «Не знаю", — відповів він. Те ж саме він відповів і на питання відносно другого товару в списку. Поглянувши на довгий список, який я тримав в руках, він признався, що у них в магазині дуже висока плинність кадрів і що він працює тут самостійно всього декілька годин. Яку користь приносить магазину такий працівник? Він не лише не може продати товар, він не може навіть знайти його! Само собою зрозуміло, я не зміг купити усі перераховані товари, тому що втомився шукати їх і пішов. Відтоді я жодного разу не був в тому магазині. Компанії, які з усіх конкурентних механізмів використовують тільки цінові, відштовхують від себе частину покупців, таких, як я. І не випадкове керівництво мережі універмагів

Wal - Mart поєднує стратегію низьких цін з підбором люб'язних співробітників, що вітають покупців прямо у дверей, і старається, щоб співробітники працювали у них впродовж тривалого періоду часу.

Існують також свідчення, спростувальні міф про ефективність індивідуальних стимулів. Проте ці свідчення мало допомагають стримувати прагнення до використання таких стимулів. Є дані, що підтверджують той факт, що вони шкодять колективній роботі, спонукають службовців концентруватися на короткострокових цілях, а також пов'язувати розміри винагороди не стільки з результатами роботи, скільки з «політичними" здібностями і умінням викликати прихильність до себе керівництво.

Одне з побоювань відносно колективних форм оплати праці — це так звана «проблема ледаря", тобто вірогідність того, що деякі люди старанно не працюватимуть, знаючи, що якщо заохочення визначається колективними показниками виконання роботи, а їх колеги докладають належних зусиль, то вони отримають свою долю винагороди, незалежно від рівня особистого вкладу. Проте, є дві причини, по яких організаціям не слід відмовлятися від розробки колективних форм оплати праці.

По-перше, до великого здивування людей, що витратили надто багато часу на читання економічних праць, численні практичні дослідження показують, що доля таких співробітників дуже невелика. Наприклад, автори одного комплексного дослідження повідомляють, що «в умовах, які ця теорія характеризує як сприятливі для любителів "проїхатися за чужий рахунок«, люди часто, навпаки, намагаються працювати, не підводячи колектив".

По-друге, рішення відносно того, наскільки старанно їм необхідно працювати, індивідууми приймають не в соціальному вакуумі: вони випробовують вплив колег і пов'язані з ними певними людськими відносинами. Цей потужний соціальний вплив, і хоча воно сильніше проявляється в невеликих групах, але може стримувати схильності ледарів і у великих організаціях. Тому, як і слід було чекати, є свідоцтва того, що організації, більшою мірою оплати, що використовують колективні форми, наприклад, участь в прибутках, опиняються у виграші, в порівнянні з тими організаціями, які цього не роблять.

Якщо менеджери, прагнучи поліпшити робочі показники або вирішити організаційні проблеми, використовують тільки важелі оплати праці, результат зазвичай буває таким: нічого не міняється, але

при цьому витрачається дуже багато грошей. Річ у тому, що на своїх робочих місцях люди хочуть отримувати не лише гроші. Численні опитування (навіть серед аспірантів, що проходять курс МВА. і що часто закінчують навчання з великими боргами) показують, що гроші — далеко не найважливіший чинник при виборі роботи або вирішенні питання про те, чи залишатися на цьому місці роботи.

Якщо говорити коротко, люди шукають комфортну робочу обстановку. Одна з основних цінностей кожної компанії — цікава робота, яку вони можуть запропонувати. Коли ми з колегами готували опис

Southwest для бізнес-школи, ми запитували деяких її службовців, багатьом з яких в інших компаніях пропонували значно більш високу зарплату, чому вони залишилися тут. У відповідь ми неодноразово чули, що вони знали, яка атмосфера панує в інших компаніях, і вважали за краще залишитися в такому місці, де робота, як виразився один службовець, — не просто слово з шести букв. Це не означає, що робота має бути легкою. Як помітив один із співробітників

AES, цікаво працювати в такому місці, де люди можуть реалізувати свої таланти і уміння, працюючи спільно з колегами в атмосфері взаємної поваги.

Але найважливіше розуміти: будь-яка організація, що вважає, що вона може вирішити проблеми залучення, утримання і мотивації співробітників тільки за допомогою системи оплати праці, швидше за все, насправді не доклала достатніх зусиль для формування сприятливої робочої обстановки. Їй треба було б визначити цілі роботи, сформувати корпоративну культуру і перетворити працю на цікавий і змістовний процес. Це питання нестачі часу, уваги і управлінських ресурсів. Час і увага, витрачені на зміну системи зарплати, можна було б витратити на інші аспекти формування сприятливої робочої атмосфери, які у результаті можуть виявитися набагато важливіше для досягнення успіху.

Деякі рекомендації відносно заробітної плати

Тепер, коли ми вами розглянули ті помилки, які допускають більшість компаній в питанні о системах оплати праці, дозвольте нам запропонувати декілька порад відносно того, як діяти правильно.

Перша і, можливо, найбільш очевидна ідея полягає в тому, що менеджери повинні як слід утямити різницю між ставками заробітної плати і витратами на робочу силу. При цьому необхідно пам'ятати, що саме витрати на робочу силу, а не ставки заробітної плати, — важливий чинник конкурентної боротьби і що витрати на робочу силу, як правило, не є головною складовою в загальних витратах. У будь-якому випадку, менеджери повинні пам'ятати, що справа не лише в тому, скільки платити людям, але і в тому, що виходить в результаті.

Щоб здолати міф про ефективність оплати «за особистими заслугами", менеджери повинні розуміти, що відбувається, коли в компенсаційному пакеті співробітників компанії збільшується доля колективної винагороди. Чим більш повно показник, використовуваний для оцінки виконання роботи, враховує сукупний вклад співробітників, тим надійніше виходить оцінка. Можна досить точно оцінити, наскільки добре в організації або навіть в окремому її підрозділі йдуть справи з

збутом, прибутками, якістю, продуктивністю і т. п. Але виділити з цих сукупних показників продуктивності, якості або збуту конкретний вклад конкретної людини надзвичайно важко, а то і просто неможливо. Як відмітив Герберт Caймoн, лауреат нобелівської премії в області економіки, люди в організаціях взаимозависим, і тому результати роботи організації — цей наслідок колективної поведінки і виконання роботи. Якби можна було точно вимірювати і винагороджувати індивідуальний вклад кожного, то організації були б взагалі не потрібні, оскільки кожен індивідуум міг би виступати на ринку самостійно.

Менеджери повинні також визнати, що заробітна плата має і практичні, і символічні аспекти. Інформуючи про те, що і хто в організації цінується більше або менше, заробітна плата і відбиває, і допомагає формувати особливу корпоративну культуру компанії. Тому менеджери повинні стежити за тим, щоб логіка, закладена в систему заробітної плати, досягала мети. Якщо керівники організації говорять про важливість взаємодії і співпраці, але при цьому в системі винагород немає складової, залежної від показників колективної роботи, і заробітна плата нараховується виключно за індивідуальними показниками, це інформує співробітників про те, що насправді організація вважає важливим, передусім, індивідуальна поведінка і особисті виробничі показники.

І, нарешті, можливо, найголовніше: керівники повинні бачити в заробітній платі саме те, що вона дійсно є, тобто один з елементів методів управління, за допомогою якого можна підвищити (чи знизити) рівень цілеспрямованості, поліпшити (чи погіршити) виробничі показники, згуртувати (чи розвалити) колектив. Стежте за тим, щоб система оплати знаходилася відповідно до інших методів управління і підкріплювала їх дію, а не вступала в протиріччя з ними.

У багатьох організаціях маса часу і енергії йде на метушню з системами оплати, але при цьому їх співробітники, від керівників компанії до рабочих-почасовиков, залишаються невдоволеними. Організації попадаються в пастки, вибираючи непродуктивні концепції оплати праці. Їх дійсно

важко уникнути. Це відбувається тому, що люди бояться кинути виклик пануючим міфам відносно зарплати. Легше і спокійніше подивитися, як роблять усі, і зробити те ж саме.

Компанії, що успішно здолали міфи відносно заробітної плати, знають, що вона не може замінити сприятливу виробничу обстановку з високим рівнем довіри, інтересу і свідомості значущості роботи.

Існує цікавий парадокс відносно досягнення високих показників роботи організації за рахунок впровадження інноваційних методів оплати праці: якби їх було легко реалізувати, вони не забезпечували б таких конкурентних переваг, які насправді забезпечують. Ті, хто чіпляється за минуле приречені на нескінченні коригування систем оплати праці, які у результаті не принесуть багато користі, але віднімуть масу часу і грошей.

Факти і виведення: шість небезпечних міфів відносно заробітної плати

Міф

Дійсність

1. Ставки заробітної плати і витрати на робочу силу — це одне і те ж.

1. Це не так, і змішування цих понять викликає масу управлінських помилок. Насправді ставка заробітної плати — це оклад, що ділиться на якийсь час. Так, касир в

Wal Mart отримує 5,15 дол. в годину, а присяжний повірений на Уолл-стрит — 2 тис. дол. в день. Витрати ж на робочу силу визначаються співвідношенням того, скільки компанія платить своїм співробітникам, і того, скільки продукції вони роблять. Так, німецькі робітники можуть отримувати по 30 дол. в годину, а індонезійські по 3 дол. в годину, але відносні витрати на робочу силу визначаються з урахуванням того, скільки виробів зроблять вони за однакову кількість часу.

2. Зниження ставок заробітної плати зменшує витрати на робочу силу.

2. Якщо керівник вірить, що ставки заробітної плати і витрати на робочу силу — одне і те ж, то зазвичай він вірить і в цей міф. Ще раз: витрати на робочу силу залежать не лише від ставок заробітної плати, але і від продуктивності праці. Щоб понизити витрати на робочу силу, треба звертати увагу на обидва чинники. Насправді, іноді зниження ставок заробітної плати лише збільшує витрати на робочу силу.

3. Витрати на робочу силу складають велику частину загальних витрат компанії.

3. Іноді це вірно, але далеко не завжди. Розкид значень витрат на робочу силу (як долі в загальних витратах компанії) по галузях і окремих компаніях дуже великий. Проте багато керівників вважають, що витрати на робочу силу — найбільша стаття витрат в звіті про прибутки і збитки. Насправді, витрати на робочу силу усього лише найбільш «керована" стаття витрат.

4. Низькі витрати на робочу силу — потужне і стабільне знаряддя конкуренції.

4. Насправді витрати на робочу силу — це, можливо, найменш дієвий і надійний чинник конкуренції. Краще досягати успіху в ній за рахунок підвищення якості продукції, поліпшення обслуговування клієнтів, оновлення виробів, технологічних процесів або методів обслуговування, використання інновацій. Використати ці джерела переваг в конкурентній боротьбі куди складніше, ніж просто скоротити витрати.

5. Індивідуальні заохочувальні виплати покращують виробничі показники.

5. Насправді, індивідуальні грошові заохочення швидше погіршують виробничі показники, як індивідуума, так і організації. Багато досліджень переконливо підтверджують, що такі форми стимулювання шкодять колективній роботі, спонукають службовців концентруватися на короткострокових цілях, а також пов'язувати розміри винагороди не стільки з результатами роботи, скільки з налагодженням «правильних" стосунків з керівництвом і завоюванням його розташування.

6. Люди працюють заради грошей.

6. Люди працюють заради грошей, але ще більше — заради надбання сенсу життя. Насправді, вони працюють тому, що їм це цікаво. Компанії, які ігнорують цей факт, по суті, підкуповують своїх співробітників і розплачуються за це недоліком відданості і доброго відношення з їх боку.