Середа, 28 жовтня 2020

Навчання

Що, та як - приходять одночасно

Психологічний контракт

Трудові стосунки значною мірою управляються

психологічним контрактом. Він виражає комбінацію думок індивідуальних працівників і їх працедавця про те, що вони чекають один від одного. Психологічний контракт можна описати як набір взаємних і непрописаних очікувань, існуючих між працівниками і працедавцем. За твердженням Геста і співавторів

(Guest et al, 1996), "він зачіпає припущення, очікування, обіцянки і взаємні зобов'язання". Він формує стосунки і емоції, які впливають на формування поведінки і управляють ім. Психологічний контракт за своєю природою неявен і динамічний він розвивається в часі у міру накопичення досвіду, а при зміні умов зайнятості відбувається переоцінка очікувань співробітників. Поняття психологічного контракту має на увазі, що існує непрописаний постійно діючий набір очікувань у кожного члена організації, менеджерів і інших осіб в організації.

Психологічний контракт підказує відповіді на два ключові питання трудових стосунків, які хвилюють людей "Чого я можу обгрунтовано чекати від організації", "Який вклад і в якому об'ємі від мене очікується натомість"?. Проте навряд чи як сам психологічний контракт, так і трудові стосунки взагалі будуть повністю зрозумілі кожною із сторін.

Аспекти трудових стосунків, що маються на увазі психологічним контрактом, включають, з точки зору працівника, наступне:

  • упевненість в тому, що керівництво організації стримає свої обіцянки, тобто "виконає угоду"; відношення до працівників з позицій справедливості, рівності і стабільності;
  • гарантія зайнятості;
  • можливість проявити компетентність;
  • очікування кар'єрного зростання і умови для розвитку умінь і навичок;
  • залученість в трудовий процес і можливість впливу.

З точки зору працедавця, психологічний контракт включає наступні аспекти трудових стосунків

  • прихильність;
  • компетентність; зусилля; підпорядкування; вірність.

Як відмічали Гест і співавтори

(Guest et al, 1996)

"Тоді як очікування працівників залишаються колишніми — безпека, кар'єра, справедлива винагорода, цікава робота і так далі, працедавці більше не вважають за можливе або обов'язково надавати усі ці блага. Навпаки, вони вимагають від своїх працівників більшого вкладу і толерантного відношення до невизначеності і змін, надаючи менше натомість, особливо менше гарантій і більше обмежені перспективи розвитку кар'єри".

Очікування працедавця і працівника набувають форми необумовлених припущень. Таким чином, розчарування з боку як керівництва, так і працівників може виявитися неминучим. Запобігти розчаруванню можна, якщо керівництво визнає, що одним з ключових завдань є управління очікуваннями, яке означає роз'яснення працівникові, що працедавець чекає від нього в плані результатів, умінь, навичок і цінностей. По суті, це не лише питання промовляння і формалізації очікувань, але і обговорення і узгодження їх з індивідуальними працівниками і групами.

У психологічному контракті усі права і обов'язки сторін не проговорюються і, більше того, не узгоджуються. Сторони не виражають своїх очікувань і насправді можуть бути просто нездатні це зробити. Люди, що не мають чіткого уявлення про свої очікування, у разі незадоволення невисловлених очікувань часто не розуміють, чому вони випробовують розчарування. При цьому вони усвідомлюють: щось йде не так. Організацію, в якій працюють такі "обдурені" працівники, очікуючі більшого, ніж вони отримують, надалі підстерігають неприємності.

Стратегії трудових стосунків

Стратегії розвитку трудових стосунків націлені на:

  • розробку позитивного психологічного контракту;
  • підвищення рівня прихильності;
  • створення клімату довіри.

У разі негативного психологічного контракту, слабкої прихильності і відсутності довіри, жодну з вищеперелічених цілей не можна досягти швидко. Тому потрібний стратегічний підхід, орієнтований на більше довгострокові цілі і програми їх досягнення і визнаючий, що програми мають бути гнучкими, тобто здатними швидко реагувати на нові обставини.

Стратегії розвитку позитивного психологічного контракту. До позитивного психологічного контракту варто відноситися серйозно, тому що він тісно пов'язаний з підвищенням рівня прихильності організації, задоволеності працівників і якості трудових стосунків. Це підтверджує необхідність проведення комплексу практичних дій в області управління людськими відносинами.

Конкретні практичні дії, які можуть складати стратегію, включають:

  • під час відбіркових інтерв'ю представлення як сприятливих, так і несприятливих аспектів роботи в "реалістичному виді";
  • програми адаптації в організації — роз'яснення новачкам кадрової політики організації і загальноприйнятих процедур, і ключових цінностей, з вказівкою стандартів ефективної роботи, очікуваних в таких областях, як якість, обслуговування споживачів, а також висунення вимог гнучкості;
  • стимулювання розробки процесів управління ефективністю, що сприяє узгодженню очікувань відносно ефективності роботи і регулярному їх перегляду;
  • стимулювання використання планів особистого розвитку, в яких прописані способи досягнення безперервного підвищення ефективності праці, головним чином шляхом саморегулируемого навчання;
  • стимулювання максимально можливого об'єму контактів між менеджерами і лідерами команд і членами команд для досягнення взаємного розуміння очікувань; надання засобів і умов для взаємного спілкування;
  • проведення загальної політики "прозорості", сприяючої інформуванню працівників з усіх питань, що стосуються їх, роз'яснення причин того, що відбувається і можливих наслідків для зайнятості, розвитку і перспектив;
  • розробка процедур, направлених на роботу із скаргами, дисциплінарними стягненнями, політику рівних можливостей, просування і звільнення, забезпечення справедливого і систематичного проведення цих процедур;
  • розробка і роз'яснення кадрової політики, що охоплює основні області зайнятості, розвитку, винагороди і міжособових стосунків;
  • розробка системи винагороди, яка реалізовуватиметься на основі рівності, справедливості і стабільності в усіх аспектах оплати і стимулювання;
  • загальне консультування з питань, процедур і процесів міжособових стосунків на робочому місці, сприяючих формуванню якісних колективних стосунків.

Ці стратегії управління трудовими стосунками шляхом розробки позитивного психологічного контракту забезпечують реалізацію усіх аспектів управління людьми. Важливо пам'ятати, проте, що це безперервний процес. Ефективність управління стосунками залежить від міри прихильності цінностям і застосування прозорого, стабільного і справедливого підходу до усіх аспектів зайнятості.

Стратегія прихильності

Поняття прихильності передає почуття прихильності і вірності. Прихильність — це відносна сила ідентифікації і залученості людини в конкретну організацію. Вона формується на основі трьох чинників:

  • Сильне бажання залишатися членом організації.
  • Повне прийняття цінностей і цілей організації.
  • Готовність витрачати значні зусилля від імені організації.

Прихильність — цей стан, при якому людина стає прив'язаною до переконань, які підтримують його дії і власну залученість. У прив'язці людини до своїх дій важливі три характеристики поведінки проявленность дій, міра безповоротності результатів і міра добровільності здійснення дій. Міра прихильності, яка важлива для забезпечення підтримки організаційних цілей і інтересів, можна підвищити за рахунок участі працівників в ухваленні рішень про конкретні дії.

Ще одне ключове питання — взаємна прихильність. Керівництво може просити працівників проявляти прихильність організації, але чи буде це мати якийсь сенс, якщо немає підтвердження тому, що воно саме прихильне своїм працівникам в таких фундаментальних аспектах трудових стосунків, як гарантованість зайнятості і справедливе відношення. Раптове рішення скоротити чисельність працівників не відповідатиме поняттю взаємної прихильності.

Незважаючи на вказані обмеження, важко заперечувати, що для керівництва бажано визначити стратегічні цілі і цінності. З точки зору керівництва, також важливо добитися, щоб співробітники підтримували ці стратегії і цінності.

Щоб заручитися підтримкою за допомогою стратегії прихильності, треба враховувати вищеперелічені пункти. По-перше, треба прийняти, що інтереси організації і її членів необов'язково повинні співпадати. Керівництво може стверджувати, що кожен виграє від успіху організації в сенсі гарантованості, оплати, можливостей розвитку і так далі. Проте переконати працівників і їх профспілки в тому, що це правильно, нелегко, якщо вони упевнені, що успіх досягається за рахунок зменшення інвестицій, скорочення штатів, зниження рівня заробітної плати і витрат, пов'язаних із зайнятістю, введення жорсткіших стандартів ефективності або посилення управлінського контролю. При визначенні цінностей важливо не нав'язувати їх працівникам.

По-друге, керівництво не повинне визначати і повідомляти цінність так, щоб зменшити гнучкість, утруднити творчість і здатність адаптації до змін. Стратегії повинні визначатися в широких термінах із закладеною в них можливістю змін у разі зміни обставин. Цінності повинні підкреслювати необхідність гнучкості, інновацій і командної роботи разом з необхідністю підвищення ефективності і якості.

По-третє, не можна чекати занадто багато чого від кампанії по підвищенню рівня прихильності. Ці кампанії можуть скоротити плинність кадрів, посилити міру ідентифікації з організацією і розвинути почуття лояльності серед працівників. Вони також здатні підвищити міру задоволеності роботою, проте немає підтвердження тому, що це автоматично підвищує ефективність. Подібні кампанії можуть сформувати контекст, у рамках якого мотивація і, отже, ефективність зростатимуть. Проте немає абсолютної гарантії, що це станеться, хоча шанси досягнення поліпшень підвищуються, якщо кампанія сфокусована на конкретних цінностях, таких, наприклад, як якість.

Наївно припускати, що кампанія по завоюванню прихильності "сердець і умів" повністю і швидко змінить поведінку усередині організації. Проте можна з упевненістю сказати, що для організації краще зробити усе можливе в напрямі, описаному нижче, для роботи впливу на поведінку, підтримки досягнення цілей і позитивного сприйняття базових організаційних цінностей. Правильним управлінським підходом було б визначення очікувань відносно цілей і стандартів ефективної роботи. Ще більший ефект приносить обговорення цих цілей і стандартів з працівниками для формування погодженого відношення.

Освіта. Освіта — одна з форм комунікації. Освітня програма розроблена для підвищення рівня знання і розуміння, наприклад, управління загальною якістю. Мета програми — вплинути на поведінку і тим самим прогресивно змінити установки.

Розвиток інтересу до роботи. Інтерес до роботи формується за рахунок концентрації зусиль на чинниках внутрішньої мотивації, таких, як відповідальність, досягнення і визнання, і за рахунок використання цих принципів в управлінні проектуванням роботи. Інтерес до роботи багато в чому створюється завдяки якості управління і бажанню менеджерів і лідерів команд зв'язувати зростання мотивації і прихильності з безперервним вдосконаленням способів делегування відповідальності і надання персоналу можливості проявляти свої уміння, навички і здібності.

Управління винагородою. Процес управління винагородою може служити для роз'яснення індивідуальним працівникам зв'язку винагороди з досягненням цілей і підтримкою корпоративних цінностей. Такий підхід закріплює комунікативні послання, отримані через інші канали комунікації.

Стратегії розвитку клімату довіри

Стратегія створення клімату довіри є єдиним базисом, на основі якого можна формувати прихильність. Занадто у багатьох організаціях невідповідність між тим, що сказано, і тим, що зроблено, підриває довіру, породжує цинічне відношення з боку працівників і є відображенням суперечності управлінської думки. Довіра повинна розглядатися як соціальний капітал — "фонд доброї волі" у будь-якій соціальній групі, яка дозволяє членам групи співпрацювати один з одним.

Значення довіри. Довіра, за визначенням Оксфордського словника англійської мови, — це переконання в тому, що на людину можна покластися. Альтернативне визначення запропонував Шоу

(Shaw, 1997) довіра є "упевненість в тому, що ті, від кого ми залежимо, відповідатимуть нашим очікуванням від них". Ці очікування залежать від "нашої оцінки відповідальності іншого відповідати нашим вимогам". Ідеальний стан досягається рідко, якщо взагалі коли-небудь досягається, проте воно дійсно представляє картину ефективної організації, в якій, як відмітив Томпсон

(Thompson, 1998), довіра — це "результат хорошого управління".

Коли працівники довіряють керівництву організації? Стратегія створення клімату довіри повинна базуватися на розумінні, що працівники швидше довірятимуть керівництву, якщо перші:

  • вважають, що керівництво дійсно має на увазі те, що говорить;
  • бачать, що керівництво робить те, що говорить, тобто їх слова не розходяться із справами;
  • знають з досвіду, що керівництво виконує умови домовленості тримає слово і виконує свою частину зобов'язань;
  • відчувають, що до них відносяться на основі справедливості, рівності і стабільності.

Відродження довіри. На думку Херриота і співавторів

(Herriot et al, 1998), якщо довіра втрачена, то для його відновлення потрібно стратегію відродження довіри, що складається з чотирьох кроків

  • Вище керівництво визнає, що приділяло недостатньо уваги у минулому різним потребам працівників.
  • Застосовується новий метод складання контрактів, при якому перехід до іншого способу групової роботи відбувається з урахуванням індивідуальних потреб.
  • Формування довіри, "заснованої на знанні", яке базується не на конкретній трансакционной угоді, а на розвитку правильного сприйняття дій.
  • Досягнення довіри, заснованої на ідентифікації, при якому усі сторони повністю розділяють і, отже, приймають як свої потреби один одного (хоча цей кінцевий стан рідко досягається на практиці).

Розвиток організації з високим рівнем довіри. Довіра — це результат хорошого управління. Воно створюється і підтримується поведінкою менеджерів і шляхом поліпшення взаємного розуміння очікувань працедавців від працівників і навпаки. Питання довіри не зводяться зрештою до управління людьми або процесами, а більше відносяться до стосунків і взаємної підтримки, в період змін.

Очевидно, що тип поведінки, найбільш всього сприяючий розвитку довіри, характеризується чесним відношенням керівництва до працівників, прагненням менеджерів тримати слово (виконувати угоду) і поступати так, щоб слова не розходилися із справами. У організаціях, де спочатку проповідують певні ключові цінності (наприклад, "люди — наш головний капітал"), а потім починають їх ігнорувати, міра довіри буде низькою.

Іншими словами, довіра створюється, якщо керівництво діє на основі принципів справедливості, рівності і стабільності, якщо політика прозора, якщо наміри і причини пропозицій або рішень повідомляються як усьому трудовому колективу, так і працівникам в індивідуальному порядку, якщо є повна залученість в розвиток процесів винагороди, якщо взаємні очікування погоджені через процес управління ефективністю.

Нездатність задовольнити ці вимоги повністю або частково, можливо, є головною причиною неефективної роботи багатьох схем оплати за результатами праці.