Вівторок, 20 жовтня 2020

Навчання

Що, та як - приходять одночасно

Етапи аналітичного рішення проблем

Більшість людей не випробовують особливої любові до проблем. Вони віднімають у них час, викликають стреси і нерідко залишаються недозволеними. Люди, як правило, намагаються якнайшвидше позбавитися від них. Відповідно, вони поспішають вибрати те, що перше, що прийшло їм в голову розумне рішення проблеми. На жаль, найперше рішення далеко не завжди є найкращим. При типовому підході до вирішення проблеми люди обмежуються ухваленням допустимого або задовільного, але ніяк не оптимального або ідеального рішення. Ефективне рішення проблем припускає використання системного і логічного підходу і включає, щонайменше, чотири етапи:

1. Визначення проблеми:

  • відокремте факти від думок;
  • виявіть засадничі причини;
  • притягніть тих, що усіх, що володіють інформацією;
  • розгляньте проблему усебічно;
  • виявіть порушені норми, стандарти;
  • визначте, чия це проблема.

2. Розробка альтернативних рішень:

  • відкладіть оцінку альтернатив;
  • упевніться, що усі залучені люди генерують альтернативи;
  • визначте альтернативи, які відповідають поставленим цілям;
  • встановіть як короткострокові, так і довгострокові альтернативи;
  • зв'яжіть одну альтернативу з іншими;
  • встановіть альтернативи, які дійсно вирішують проблему.

3. Оцінка альтернативних рішень і вибір рішення:

  • оцінюйте відносно критеріїв оптимальності;
  • оцінюйте рішення системно;
  • співвідносьте рішення з кінцевою метою;
  • визначте як основний, так і додаткові ефекти;
  • чітко сформулюйте вибраний варіант рішення.

4. Реалізація рішення:

  • реалізуйте рішення в потрібний час і в заданій послідовності;
  • забезпечте можливості зворотного зв'язку;
  • заручіться підтримкою зацікавлених сторін;
  • створіть надійну систему моніторингу;
  • оцініть ефект від вирішення проблеми.

Обмеження аналітичної моделі

Ця послідовність кроків виявляється найбільш ефективною в тих випадках, коли проблеми досить прості, альтернативи досить очевидні, необхідна інформація доступна, і існує чіткий стандарт, що дозволяє оцінювати правильність прийнятого рішення. Основні завдання зводяться до погодженого визначення суті проблеми, до збору необхідної інформації, до вироблення альтернативних рішень і до обгрунтованого вибору одного з варіантів. Проте багато управлінських проблем не належать до цього типу. Визначення, інформація, альтернативи і стандарти зазвичай неоднозначні або, взагалі, важко доступні. Розшукати їх у складному і швидко такому, що міняється електронному сучасному світі стає все складніше і складніше. Отже, знання етапів вирішення проблеми і здатністю реалізовувати їх — не одне і те ж.

Такі проблеми, як виявлення причин занепаду мотивації, пошук шляхів скорочення розмірів організації, які не викликали б протидії працівників,, розробка нового процесу, який дозволив би подвоїти продуктивність і підвищити задоволеність клієнтів, або пошук шляхів подолання опору змінам, належать типових — і часто дуже складних — проблем, з якими доводиться стикатися більшості менеджерів. Ці проблеми далеко не завжди піддаються визначенню. Знайти не одне, а декілька їх альтернативних рішень також дуже непросто. Ми можемо не знати того, який нам потрібний об'єм інформації, який набір альтернатив можна було б вважати вичерпним, або, приміром, не мати чіткого критерію оцінки достовірності інформації.

Розглянемо деякі обмеження аналітичної моделі рішення проблем:

1. Визначення суті проблеми:

  • досягти консенсусу при визначенні суті проблеми вдається далеко не завжди;
  • віддати перевагу якому-небудь визначенню не так-то просто;
  • проблеми нерідко визначаються в термінах, що містять рішення;
  • проблему нерідко плутають з її симптомами;
  • ненадійна інформація може зробити визначення проблеми неможливої.

2. Розробка альтернативних рішень:

  • варіанти рішення зазвичай оцінюються у момент їх знаходження;
  • відомі зазвичай далеко не усі альтернативи;
  • зазвичай реалізується перше прийнятне рішення;
  • пропоновані варіанти спираються на те, що принесло успіх у минулому.

3. Оцінка альтернатив і вибір рішення:

  • зазвичай ми маємо в розпорядженні досить обмежену інформацію по кожному з варіантів;
  • розглядається зазвичай лише найдоступніша інформація — та, яка під рукою;
  • отримання інформації по кожній альтернативі дорого стоїть;
  • переваги тієї або іншої альтернативи відомі не завжди;
  • приймається зазвичай не оптимальне, а задовільне рішення;
  • рішення часто вибираються через недогляд або не виконуються;
  • рішення часто починає реалізовуватися ще до того, як проблема визначена.

4. Реалізація рішення:

  • не завжди має місце схвалення рішення іншими людьми;
  • звичайне явище — опір змінам;
  • не завжди ясно, які елементи рішення слід контролювати або вимірювати в процесі реалізації;
  • політичні і організаційні процеси вимагають управління іншими, чим застосовуються, засобами;
  • реалізація рішення може зажадати багато часу.

Етапи аналітичної моделі рішення проблем

Розглянемо тепер детально кожен з етапів аналітичної моделі рішення проблем.

1. Визначення проблеми

Перший крок полягає у визначенні суті проблеми. Іншими словами, ми повинні досліджувати ситуацію, звертаючи первинну увагу на суть проблеми, а не на її симптоми. Для визначення суті проблеми нам необхідно мати усю необхідну інформацію. Чим більшою інформацією ми розташовуватимемо, тим більше вірогідності, що суть цієї проблеми буде визначена нами вірно. Чарльз Кеттеринг

(Charles Kettering) пише: "Причиною наших неприємностей, як правило, являються не деякі невідомі нам речі, а речі, які нам здаються відомими, але насправді вони не є такими".

Нижче представлені деякі атрибути правильного підходу до визначення суті проблеми:

  • Фактична інформація відділяється від думок і припущень. Об'єктивні дані відділяються від відчуттів і припущень.
  • Усі індивіди залучаються до процесу як джерел інформації. Заохочується широка співучасть в ухваленні рішення.
  • Проблема розглядається з усіх боків, що дозволяє понизити рівень невизначеності в пошуку її суті.
  • Визначення суті проблеми дозволяє прояснити, яким нормам або очікуванням вона суперечить.
  • При визначенні суті проблеми ви повинні відповісти на питання: "Чия це проблема"? Будь-яка проблема завжди має відношення до тих або інших людей.
  • Визначення суті проблеми не слід підміняти її прихованим рішенням.

2. Розробка альтернативних рішень

Другий крок полягає в розробці (генеруванні) альтернативних рішень. Спочатку ми знаходимо усі можливі альтернативи, і тільки тоді приступаємо до їх оцінки. В цьому випадку якість рішень різко підвищується. Спроби дати миттєву оцінку знайденого рішення нерідко призводять до того, що приймається саме воно, а не якісь інші, вдаліші рішення, про які ми не устигаємо і подумати. Перша ідея далеко не завжди виявляється кращою, особливо якщо ми не розглядатимемо її з точки зору довготривалих перспектив.

Чим більше альтернативних рішень буде знайдено нами, тим краще, і вони мають бути висунені до етапу їх оцінки. Характерна помилка менеджменту при ухваленні управлінських рішень полягає в тому, що ми намагаємося оцінювати рішення відразу, тобто вибираємо перше ж задовільне (але зовсім не оптимальне) рішення.

Загальні рекомендації, яких слід дотримуватися при пошуку альтернативних рішень:

  • Не поспішайте оцінювати знайдені рішення. Оцінка повинна робитися тільки після того, як будуть висунені усі варіанти рішення.
  • Прагніть до того, щоб в обговоренні проблеми змогли брати участь усі зацікавлені особи. Широка участь у висуненні альтернатив робить позитивний вплив на якість рішення і сприяє його прийняттю усіма.
  • Альтернативні рішення повинні відповідати основним цілям або політиці організації. Скинення ідей і критика негативно впливають як на саму організацію, так і на процес вироблення рішень.
  • Розглядайте як короткострокові, так і довгострокові наслідки рішень, що приймаються.
  • Зводьте альтернативи один з одним. Погана ідея може виявитися хорошою, якщо її скомбінувати або з її допомогою модифікувати іншу ідею.
  • Існують альтернативні рішення проблеми, яку ви визначили. Якась інша проблема може представлятися вам не менш важливою, проте вам не слід відволікатися на неї, якщо тільки вона не буде безпосередньо пов'язана з проблемою, що розглядається вами.

3. Оцінка альтернативних рішень

Третій етап вирішення проблеми полягає в оцінці альтернативних варіантів і у виборі кращого з них. Цей крок полягає, передусім, в грунтовному аналізі сильних і слабких сторін пропонованих рішень. При виборі кращого варіанту люди, досвідчені в рішенні проблем, вибирають те рішення, яке не спричинить появи нових проблем, буде прийнято більшістю співробітників, яка легше реалізується і відповідатиме організаційним цілям і принципам (наприклад, політиці організації, прийнятим в ній нормам і бюджетним обмеженням).

Люди, як на організаційному, так і на індивідуальному рівні, приймають рішення, виходячи з того, чи задовольняють вони їх або ні, і лише у виняткових випадках займаються пошуком і відбором оптимального рішення. Пошук оптимального рішення є набагато складнішим завданням. Погодьтеся, що знайти найгострішу з усіх голок, що знаходяться в стозі сена, значно складніше, ніж просто знайти там голку.

Рекомендації.

  • Рішення має бути не просто задовільним, а оптимальним.
  • Процес оцінки повинен носити системний характер, тобто по кожній альтернативі слід розглянути усі можливі наслідки. Поспішність оцінки перешкоджає вибору оптимального рішення.
  • Альтернативи слід оцінювати, співвідносивши їх з організаційними цілями і цілями залучених в процес людей. Мають бути забезпечені організаційні цілі, але і індивідуальні цілі мають бути взяті до уваги.
  • Розглядайте не лише основні, але і побічні ефекти (результати) рішень, що приймаються вами.
  • Чітко сформулюйте обраний вами варіант вирішення проблеми. Це допоможе уникнути неявної невизначеності.

4. Реалізація рішення

Останній етап полягає в реалізації обраного рішення. Люди, що зіткнулися з проблемою, зазвичай намагаються перейти до етапу 4, минувши етапи з першого по третій. Іншими словами, вони намагаються відповідати на проблему миттєвим її рішенням, навіть не намагаючись визначати і аналізувати її або порівнювати цей варіант її рішення з можливими альтернативами.

Реалізація будь-якого рішення припускає

готовність до можливого опору з боку тих осіб, яких це рішення зачіпатиме. Будь-яка зміна зазвичай викликає певний опір. І тому наймайстерніші фахівці в області ухвалення рішень намагаються прибігати до такої стратегії, завдяки якій рішення було б схвалене і реалізоване. Для цього вони можуть доручити реалізацію рішення іншим особам, "продати" рішення або притягнути інших індивідів до його реалізації. Деякі автори намагаються дати менеджерам певні рекомендації відносно вибору оптимальної для цієї ситуації моделі поведінки. У загальному випадку, участь інших осіб в реалізації рішення підвищує вірогідність його схвалення і знижує рівень опору.

Рекомендації:

  • Реалізовувати рішення слід у встановлений час, не порушуючи при цьому заданої послідовності. Реалізації рішення повинне передувати виконання кроків 1-3, при цьому повинні враховуватися існуючі умови і обмеження.
  • При реалізації рішення має сенс використати стратегію "малих перемог", яка дозволяє понизити опір і посилити підтримку.
  • Процес реалізації включає можливість зворотного зв'язку. Завдяки цьому ви зможете оцінити хід робіт по реалізації рішення і забезпечити необхідний обмін інформацією.
  • Намагайтеся заручитися підтримкою усіх зацікавлених сторін шляхом залучення їх до процесу реалізації прийнятого рішення.
  • Створіть надійну систему моніторингу. Повинен оцінюватися не лише короткостроковий, але і довгостроковий ефект рішення, що реалізовується.
  • Оцінювати успіх слід не по якихось побічних вигодах, а по мірі ефективності вирішення головної проблеми. Хоча рішення може забезпечити деякі позитивні результати, воно не може вважатися успішним, поки не дано обгрунтування, що проблема може бути розв'язана.