Четвер, 26 листопада 2020

Навчання

Що, та як - приходять одночасно

Чи варто витрачатися на навчання?

За статистикою, більшість компаній витрачають від 50% до 70% грошей на заробітну плату людей і менше 1% свого бюджету на навчання кадрів. Чи обгрунтований такий підхід? Чи являється таке відношення до навчання доцільним?

Все далеко не так однозначно і просто. Деякі керівники думають приблизно так: «Ось я зараз навчу свій персонал, і він у мене так запрацює! Гроші потечуть річкою"! Не потечуть просто так. Якщо у вас неправильно організована логістика, якщо ви не платите грошей, яких заслуговують ваші співробітники, якщо ваш товар не рекламується, гроші не потечуть. Таких «якщо" можна знайти зовсім не мало. Звичайно, навички персоналу — це дуже важливо. Але все-таки ця усього лише ланка, одна ланка у великому ланцюзі. Будь-яке навчання — як лакмусовий папірець. Будь-яке навчання дає людині заряд, розплющує йому очі. Навчання — ця ланка, хоч і дуже важлива, великому ланцюгу, який називається «Структура компанії". Не може бути одного без іншого.

Розвиток навичок і умінь

Існує класичний алгоритм розвитку навичок і умінь. Він спирається на виділення чотирьох основних рівнів співробітників.

Перший рівень — неусвідомлена некомпетентність. Це та ситуація, коли людина, по-перше, не знає, що він повинен знати, і не уміє робити те, що повинен. На цьому етапі дуже важливо зробити так, щоб він зрозумів, що нічого не знає і йому треба вчитися. Необхідно знайти слова і пояснити, що він нічого не знає і треба вчитися.

Як тільки в цьому питанні досягається розуміння, людина переходить на другий рівень, який можна назвати

усвідомленою некомпетентністю. На цьому рівні співробітник розуміє, що для досягнення результатів йому потрібні знання, уміння і навички. Тоді він починає вчитися або самостійно, або за допомогою компанії.

Далі, як тільки він починає вчитися, переходить на третій рівень

усвідомленій компетентності. Тобто, кажучи по-іншому, «я знаю, що я знаю". Це та ситуація, коли у співробітника є знання, він знає, як це треба зробити. Усе це він знає, але робити ще не уміє.

Найвищий рівень — це

неусвідомлена компетентність. Це та ситуація, коли співробітник і знає, як це зробити, і уміє це робити. Вивести з третього на четвертий рівень можна тільки безпосередньо в процесі роботи, відробітку навичок.

Етапи розробки програми навчання

Перший етап: визначається, кого слід учити. Тобто з'ясовується, кого і чому необхідно навчати, що виграє компанія завдяки підвищенню рівня їх знань.

Другий етап: визначаються завдання навчання. Вони встановлюються у зв'язку зі змістом роботи співробітників і відповідно до того, яку загальну задачу вирішує сама компанія на цьому етапі свого розвитку.

Третій етап: визначаються потреби в навчанні. З'ясовується, наскільки конкретні співробітники готові для навчання, яку програму краще всього запропонувати тій або іншій групі співробітників, окремим людям.

Четвертий етап: з'ясовується, хто саме повинен проводити навчання. Це може бути досвідчений співробітник компанії, запрошений тренер або повчальна компанія, куди будуть відправлені на навчання співробітники групами або окремо.

П'ятий етап: вирішується питання про тривалість процесу навчання.

Шостий етап: остаточно визначається місце проведення навчання.

Сьомий етап: визначається зміст учбової програми.

Восьмий етап: фіксуються методи, які доцільно застосувати в процесі навчання.

Дев'ятий етап: відбувається закріплення знань і подальший розвиток.

Десятий етап: результати навчання піддаються аналізу і оцінці.

Розглянемо детальніше деякі з перерахованих тут етапів.

Завдання і результати навчання

Завдання навчання безпосередньо пов'язані із стратегічними і маркетинговими планами компанії. Збільшення продажів вимагає одного напряму, а поліпшення обслуговування клієнтів вимагає іншого напряму навчання. Тим більше різними можуть бути короткострокові завдання, рішенню яких повинне сприяти навчання. Наприклад: «збільшення продуктивності продажів", «зменшення плинності", «підвищення морального духу", «вдосконалення зворотного зв'язку між підрозділами", «підвищення здатності до самоорганізації" і так далі.

Завдання

Результати

Підвищення продуктивності продажів

Збільшення оборотів, прибули

Зменшення плинності кадрів

Добре навчені люди рідше терплять крах

Підвищення морального духу

Збільшення упевненості в собі

Відчуття турботи компанії

Удосконалення зворотного зв'язку

Отримання оперативної інформації про ринки, клієнтів, конкурентів

Зміцнення стосунків з клієнтами

Зменшення конфліктів

Збільшення лояльності покупців

Підвищення здатності до самоврядування

Досягнення більшої продуктивності

Збільшення потенціалу

Визначення потреби в навчанні

Які джерела інформації потрібні для цього:

  • результати оцінки за стандартами;
  • результати атестації;
  • особиста бесіда із співробітниками;
  • думка керівництва;
  • анкетування;
  • зворотний зв'язок з клієнтами.

Яка послідовність дій при визначенні потреби в навчанні?

1. Треба проаналізувати показники роботи кожного співробітника.

2. В результаті аналізу треба виявити сильні і слабкі сторони у кожного.

3. Дуже важливо добитися від співробітників визнання того, що у них є слабкі місця в роботі. Якщо визнання не вдасться добитися, усе інше буде даремним. Люди твердитимуть, що у них все гаразд і нічому вчитися не треба.

4. Обговорити з ним, що він (а) може отримати після підготовки.

5. Отримати згоду на підготовку. Тобто почути від людини щось на зразок «я готовий вчитися".

Скільки повинне тривати навчання?

Навчання — це безперервний і постійний процес. Воно повинне тривати усе життя. Хоча доки співробітник не пройшов випробувальний термін, вкладення в навчання мають бути мінімальні. Тим і приводів для проведення навчання можна знайти дуже багато. До числа найважливіших можна віднести наступні:

1. Знання свого продукту.

2. Знання конкурентів.

3. Знання території.

4. Знання клієнтської бази і методів роботи з нею.

5. Знання стратегії компанії по продажах.

Треба організувати процес навчання відповідно до реальної необхідності, а не примушувати людей кожного тижня брати участь в тренінгах. Якщо якась тренинговая компанія або індивідуально працюючий тренер скаже вам, що тренінг навичок потрібно проводити раз на місяць, навіть раз на три місяці — не вірте. Оптимально — раз на рік. І вже точно не частіше, ніж раз в шість місяців. Частіше немає сенсу, тому що мінімум шість місяців треба для реального, практичного освоєння отриманих знань, їх оцінки. Так що, коли пропонують займатися частіше, значить, вам хочуть нав'язати зайві витрати.

Щоб від тренінгів отримати очікуваний результат, потрібне реальне застосування співробітниками отриманих нових знань в процесі роботи. Тому потрібно обов'язково налаштовувати їх на це шляхом постійної підтримки уваги в потрібному напрямі. Що стосується тривалості окремих семінарів і тренінгів, в середньому 2-4 дні повністю досить. Один день — мало. Це зазвичай виходить «галопом по европам". Безумовно, оптимально 3-4 дні. Але навряд чи робоча ситуація дозволить на такий час відірватися від справ. Тоді треба виділити хоч би не менше двох днів.

Які основні методи навчання?

1. Лекція. Цей метод корисний для повідомлення інформації і забезпечення основи для усього учбового процесу. Лекція повинна супроводжуватися засобами представлення візуальної інформації, наприклад слайдами, які можна показувати на екрані. Необхідно також заохочувати активність слухачів, щоб вони приймали хоч якась участь в процесі і комунікація не вийшла повністю односторонньою. Добре організовані дискусії стимулюють інтерес і дозволяють виявити різні точки зору, полегшують досягнення суті даних проблем і завдань, швидше призводять до єдиної точки зору.

2. Навчальні посібники. Ця форма є корисним доповненням, супроводжуючим лекції. Якщо говорити з точки зору етапів освоєння навичок і умінь, лекція і навчальні посібники допомагають перевести навчаних на рівень усвідомленої нездатності. Вони показують співробітникам, що від них потрібно в процесі роботи, яких навичок і умінь їм бракує, щоб успішно перейти від теорії до практики.

3. Ролеві ігри. Цей метод навчання перекладає навчаного на етап усвідомленої здатності, що дозволяє успішно виконувати окремі навички і уміння. Він дозволяє персоналу вчитися на власних удачах і помилках. Зворотний зв'язок в цьому випадку здійснюють інші члени учбової групи, викладач, а також аудіовізуальні засоби.

Спостереження за власними діями є дуже корисним прийомом, оскільки наочно показують учневі промахи, на які звернули увагу інші члени групи. Без цього деякі учні можуть відмовитися визнати свої помилки. Тільки зворотний зв'язок дозволяє учневі побачити ситуацію очима сторонньої людини, внаслідок чого виникаючі проблеми легше вдається визнати і прийняти.

Основна цінність цього прийому полягає в тому, що навчання недосвідчених людей основним навичкам і умінням продажів в цьому випадку відбувається в менш напруженій обстановці, чим реальні умови. Крім того, тут процес може бути розбитий на ряд окремих етапів. При цьому кожен з етапів вимагає свого набору навичок і умінь.

4. Вивчення кейсів. Вивчення кейсів особливо підходить для розвитку аналітичних навичок і умінь. Що навчаються просять проаналізувати ситуації, виявити проблеми і можливості і запропонувати рекомендації, як слід діяти в даному випадку.

5. Підготовка на робочому місці. Дуже важливо, щоб первинна підготовка, яку пройшов навчаний, була закріплена аналогічною підготовкою на робочому місці.

Досвід, отриманий в реальних ділових ситуаціях, плюс оцінка і зворотний зв'язок, що забезпечується керівниками, приводять до того, що співробітник упевнено виходить на останній етап процесу оволодіння навичками і уміннями, який ми назвали неусвідомленою здатністю. Співробітник тепер здійснює правильні дії в автоматичному режимі, тобто він стає схожим на водія, який користується вже наявним набором навичок і умінь, необхідних для управління машиною, практично не замислюючись. Хоча неусвідомлена здатність — це останній етап учбового процесу, він не є завершенням процесу, межею, за якою неможливі ніякі вдосконалення.

Закріплення знань і подальший розвиток

1. Контроль з боку керівництва. Щоб отримані в процесі навчання знання і навички не випаровувалися безслідно, треба не лише настроїти співробітників на їх застосування в щоденній практиці, але і забезпечити контроль над цим процесом, а також вказати напрям для подальшого розвитку.

2. Розбір важких ситуацій усередині відділу. Чим краще будуть розібрані, вивчені важкі ситуації, тим успішніше вдасться їх уникнути. Крім того, вони є дуже хорошим дидактичним матеріалом, що дозволяє посилити мотивацію співробітників на вдосконалення своїх навичок. Тому що складні ситуації краще всього виявляють бракуючі уміння і знання.

3. Додаткова література. Звичайно, не можна відмовитися від такого зручного і корисного доповнення до учбового процесу, як література, що відповідає темам, що вивчаються. Як би уважно не слухали учні під час лекцій, тренінгів, все одно багато що вислизає і швидко забувається. Крім того, учбовий процес завжди обмежений певними часовими рамками і у будь-якому випадку залишається багато питань і деталей, які можуть бути непогано відбиті в літературі. Тому необхідно настроїти співробітників на самостійну роботу з літературою. На жаль, це далеко не завжди реалізовується, але якщо вдається переконати, дозволяє перспективним співробітникам швидко зміцнити свої знання і добитися кращого освоєння усього учбового матеріалу.

Резюмуючи, можна сказати, що кінець кінцем управління зводиться головним чином до роботи з людьми. Це важка, непроста робота. Але треба пам'ятати: найцінніші, вигідніші вкладення — це вкладення у свій персонал. Вони завжди обернуться золотою монетою. Якщо комусь здається, що персонал мінятиметься і розвиватиметься самостійно — не буде такого. Розвиток персоналу залежить в першу чергу від керівника.